“Kẻ lập dị” Bill Ford

 Suốt 31 năm làm việc tại công ty do cụ cố Henry Ford thành lập, Bill Ford có tiếng là người đả phá các tư tưởng khi suy nghĩ của ông luôn đi ngược lại các nhà điều hành khác trong ngành ôtô.

Khi hãng xe Mỹ Ford Motor chuẩn bị kết toán sổ sách 2010, năm đạt doanh số bán lẫn lợi nhuận cao nhất kể từ thập niên 1980 thì Bill Ford, Chủ tịch Ford Motor, lại đang ngồi nói chuyện với bạn bè ông về một rủi ro mới có thể đe dọa triển vọng của ngành ôtô. Đó là tình trạng tắc nghẽn giao thông tại các đô thị lớn đang bùng nổ dân số từ Sao Paolo (Brazil) đến Thượng Hải (Trung Quốc). Và điều này có thể làm “tắc nghẽn” doanh số bán của Hãng. “Chưa ai trong ngành nghĩ về điều này, nhưng viễn cảnh này sẽ dần hiện hữu. Và tôi muốn mọi người cùng nghĩ cách để giải quyết”, ông nói.

Bill tin rằng, viễn cảnh những chiếc ôtô xếp hàng lớp lớp ở các đô thị lớn tại những nền kinh tế mới nổi đang đe dọa triển vọng kinh doanh của các hãng ôtô như Ford, vốn đang dựa vào các thị trường như Trung Quốc, Brazil, Ấn Độ và Nga để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. Các thị trường mới nổi dự kiến sẽ chiếm xấp xỉ 1/3 doanh số ôtô toàn cầu năm nay, tăng từ mức chỉ 6% năm 1999. Bill càng lo ngại về vấn đề tắc nghẽn giao thông kể từ sau vụ kẹt xe kéo dài 11 ngày vào mùa hè vừa qua tại Trung Quốc.

Dĩ nhiên, viễn cảnh ấy có thể phải mất nhiều năm mới trở thành hiện thực. Nhưng Bill không cho phép mình chỉ nhìn một phía và cũng không cho phép Công ty trở nên tự mãn sau cú lội ngược dòng kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế.

“Đối với tôi, luôn có những vấn đề dài hạn cần phải giải quyết. Tôi nghĩ một trong những thứ tôi có thể đem đến cho Công ty là tầm nhìn dài hạn, để chúng tôi không bị che mờ bởi những vấn đề trước mắt, tránh chuyện đến khi nhận ra được thì đã quá trễ”, Bill nói.

Chính khả năng nhìn xa ấy từng khiến cho Bill trở thành kẻ lập dị trong mắt các nhà điều hành trong ngành ôtô, nhất là khi cái nhìn của ông đi ngược lại những gì mà người khác suy nghĩ.

Nhà tư bản công nghiệp môi trường

Từ giây phút ông gia nhập Ford sau khi tốt nghiệp Đại học Princeton vào năm 1979, Bill cho biết, ông đã bị kinh ngạc bởi lối suy nghĩ trốn tránh của cấp điều hành tại đây. Họ cho rằng, bất cứ quy định gì về môi trường mà Chính phủ đặt ra là bất hợp lý và đe dọa hoạt động của Công ty. Trong khi đó, theo ông, đáng lẽ điều họ làm là thay đổi để thích ứng, chứ không phải phủ nhận để tránh việc đối mặt với nó. “Tôi tin rằng xã hội không thể tiếp tục sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên mãi được. Khi gia nhập Công ty, tôi rất ngạc nhiên là không ai nhận ra điều đó, nếu không nói là họ nghĩ hoàn toàn ngược lại”, ông nói.

Khi ông trở thành thành viên Hội đồng Quản trị của Ford vào năm 1988, các thành viên khác đã gọi ông là “nhà tư bản công nghiệp môi trường”. Do lối suy nghĩ khác biệt này mà ông luôn bị chỉ trích. Trong suốt thập niên 1980, Bill đã phải chật vật tìm chỗ đứng cho mình ở Ford. Một số nhà điều hành thậm chí tỏ rõ thái độ thù địch với ông. Thế nhưng, ông vẫn kiên quyết giữ vững lập trường.

Năm 1999, Bill đảm nhận vị trí Chủ tịch của Ford. Điều này đã mở đường cho ông đưa Tập đoàn theo hướng “cắt đứt với quá khứ bằng cách thực hiện cuộc cách mạng xanh”. Và ông tin rằng đó là cách duy nhất để Công ty có thể tồn tại.

Bill kể lại, năm 2004, ông là người đứng đầu dự án khôi phục Khu Phức hợp Rouge ở Michigan, trong đó có một nhà máy sản xuất xe tải mà diện tích mái lên đến 40.500 m2. Trên đó, ông đã cho trồng các cây trường sinh nhằm thanh lọc không khí và giữ nước. Khi ấy, không ít nhà điều hành trong Công ty đã phản đối vì cho đó là việc làm vô nghĩa, gây lãng phí. Còn các đối thủ thì cho ông là kẻ lập dị.

Thế nhưng, nhìn lại những năm gần đây có thể thấy các đối thủ lớn nhất như Toyota (Nhật), General Motors (Mỹ) cũng đang ráo riết nhảy vào phân khúc xe xanh với việc tung ra hàng loạt các mẫu xe lai, tiết kiệm nhiên liệu. Điều này cho thấy tầm nhìn của Bill đã đi trước thời đại. “Tôi là người theo chủ nghĩa xanh trong ngành ôtô đã 30 năm nay và luôn bị người ta chế giễu. Bây giờ, thật khôi hài khi thấy những người từng cười nhạo tôi lại là người ráo riết nhất trong cuộc đua sản xuất xe xanh”, ông nói.

Con đường chông gai

Con đường xanh của Bill rất gập ghềnh. Năm 2001, ông đã sa thải Tổng Giám đốc Jacques Nasser và đảm nhiệm luôn cả vai trò này để mở rộng đường thực hiện cuộc cách mạng xanh tại Ford. Kể từ lúc đó cho đến năm 2006, ông luôn phải đấu tranh để đưa Ford đi theo hướng phát triển các dòng ôtô tiết kiệm nhiên liệu và xe lai. Khi ấy, Ford chủ yếu được biết đến với dòng xe bán tải (pickup) và xe “cơ bắp” Mustang có khả năng sinh lợi hơn.

Tuy nhiên, nỗ lực của Bill đã không thành công. Nguyên do một phần là ông đã làm một cuộc thay đổi toàn diện quá đột ngột nhất là khi ông vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo về tư tưởng. Đến giữa năm 2006, những khó khăn tại Ford càng lộ rõ. Để cứu vãn Công ty, tháng 9 năm đó, ông đã mời Alan Mulally từ hãng máy bay Boeing (Mỹ) về giữ vai trò Tổng Giám đốc để hỗ trợ ông thực hiện kế hoạch xanh.

Mulally đã áp dụng cách tiếp cận thực tế hơn. Đó là thay vì thực hiện cuộc đột phá lớn, Ford sẽ dựa vào những bước cải tiến nhỏ trên hàng trăm ngàn ôtô bằng cách giới thiệu các động cơ tăng áp nhỏ hơn để tăng khả năng tiết kiệm nhiên liệu (động cơ tăng áp giúp đốt nhiên liệu một cách triệt để).

Chiến lược này cho phép Ford tung ra một động cơ tăng áp tiết kiệm nhiên liệu “EcoBoost” V6 để thay cho động cơ V8 lớn hơn trong xe tải và giới thiệu một biến thể 4 xi lanh để sử dụng cho phiên bản mới của chiếc Explorer. Chiếc xe này, từng là loại xe thể thao mang tính biểu tượng của thập niên 1990, đã được tái thiết kế với khung gầm xe nhẹ hơn. Các kỹ sư cũng đã phát triển một động cơ tăng áp 3 xi lanh dành cho các thị trường mới nổi.

Song song đó, dưới sự điều hành của Derrick Kuzak, đứng đầu bộ phận phát triển sản phẩm, các kỹ sư của Ford cũng đang nỗ lực giảm trọng lượng các phiên bản tương lai của dòng xe pickup Ford F-Series bằng cách sử dụng các vật liệu nhẹ hơn như nhôm, magiê. Điều này là nhằm nâng cao hơn nữa khả năng tiết kiệm nhiên liệu (theo nguồn tin từ những người tham gia vào dự án này).

Với những nỗ lực trên, Bill quyết tâm giành lại thị trường xe tiết kiệm nhiên liệu trên mọi phân khúc từ chiếc subcompact Fiesta cho đến xe tải F-150.

Để đảm bảo thành công, Bill đã áp dụng chiến lược sản xuất linh hoạt. Ông cho biết, đối thủ Nhật Nissan đã đặt cược rất lớn vào chiếc Leaf hoàn toàn chạy bằng điện. Chiến lược này có một rủi ro rất lớn. Đó là Leaf phải trở thành một cú hích, nếu không kế hoạch sẽ phá sản. Nhận thấy vấn đề này của Nissan, Bill đã phòng ngừa rủi ro bằng cách sản xuất xe điện dựa trên nhu cầu của khách hàng.

- Cổ phiếu của Ford đã tăng 80% kể từ đầu năm 2010. Một khoản đầu tư vào cổ phiếu Ford trị giá 100.000 USD vào cuối năm 2008 hiện có giá 1,8 triệu USD. - Doanh số bán của Ford tại thị trường nội địa đã tăng 19%, mức tăng cao nhất kể từ năm 1984 và thị phần của Hãng đã tăng lên hơn 16%, qua mặt cả Toyota (Nhật) và đứng ở vị trí thứ 2. - Một cuộc khảo sát mới đây của Công ty Kiểm toán KPMG (Mỹ) cũng cho thấy 43% nhà điều hành trong ngành ôtô đều dự đoán thị phần của Ford sẽ tăng trưởng mạnh trong năm 2011. Ngược lại, chỉ 40% cho rằng Toyota sẽ tăng thị phần. - Tạp chí tiêu dùng nổi tiếng của Mỹ Consumer Reports, trong một cuộc khảo mới đây, chỉ ra rằng Ford đã qua mặt Toyota trong đánh giá của người tiêu dùng về mức độ an toàn, chất lượng và giá trị, 3 phẩm chất được xem là quan trọng nhất.

Cụ thể, nhà máy ở Wayne (bang Michigan) sẽ chế tạo tất cả các loại xe sedan Focus tùy vào đơn đặt hàng. “Chúng tôi sẽ có phiên bản plug-in (xe có thể sạc pin bằng nguồn điện dân dụng), một phiên bản xe lai xăng-điện, một hoàn toàn bằng điện và một phiên bản chỉ sử dụng động cơ xăng. Chúng đều chạy trên cùng một dây chuyền sản xuất. Tất cả sẽ phụ thuộc vào khách hàng để quyết định loại xe nào là phù hợp với họ”, Bill nói.

Cùng lúc đó, đội ngũ của Kuzak đã giảm được hàng tỉ USD chi phí nhờ việc kết hợp khâu sản xuất khung gầm xe ở 2 bộ phận châu Âu và Mỹ. Hai bộ phận này đã hoạt động độc lập trong hàng thập kỷ. Nhưng Mulally đã sáp nhập chúng trở thành 1 bộ phận thống nhất theo chiến lược “One Ford”. Hiện nay, tất cả các xe Ford Focus bán tại châu Âu đều chia sẻ chung bộ phận với chiếc xe được bán ra ở Mỹ.

Việc hợp nhất các khâu kỹ thuật là một lý do để Bill tin rằng Ford có thể đơn thương độc mã đi ra thế giới, mà không cần phải tham gia vào các liên minh như Chrysler (Mỹ) với Fiat (Ý) hay Nissan với Renault (Pháp).

“Chúng tôi có sự sáp nhập riêng của mình. Đó là sáp nhập từng bộ phận riêng lẻ ở các khu vực trở thành một bộ phận toàn cầu nhằm tận dụng lợi thế chi phí giảm nhờ quy mô lớn. Tôi không chắc liên doanh là phương thuốc cho mọi căn bệnh khi nhìn vào toàn cảnh của nó”, ông nói.

Biết giới hạn của chính mình

Nhiều người cho rằng việc Ford có được hệ thống quản lý như hiện nay là bước đi quan trọng đưa Công ty đi đến thành công lớn hơn thậm chí khi Tổng Giám đốc Mulally, 65 tuổi, về hưu.

Dưới thời của Mullaly, dàn quản lý cấp cao của Ford đều ngồi lại với nhau vào mỗi sáng thứ Năm tại trụ sở ở Michigan nhằm cập nhật những diễn biến mới nhất trong kinh doanh. Các cuộc họp này đã trở thành biểu tượng của văn hóa mới. Đó là văn hóa cởi mở, công khai và hợp tác. Vikas Sehgal, chuyên gia tư vấn ngành ôtô tại Booz & Co., tin rằng, đà tăng trưởng của Ford sẽ được duy trì vì Mulally và Bill Ford đã “thay đổi được cách mà Công ty hoạt động, chứ không chỉ là sự thay đổi bề ngoài”.

Bill tuyên bố, hệ thống làm việc này sẽ tiếp tục được duy trì cho dù ai là người điều hành Ford. Bill cho biết, ông không có ý định quay trở lại vị trí Tổng Giám đốc vì ông nhận thức được mình không làm tốt ở vai trò này.

Cách đây 4 năm, khi cùng lúc giữ chức Chủ tịch, Tổng Giám đốc và Giám đốc Hoạt động, Bill đã trở nên quá tải. Lúc đó, ông cảm thấy mình cần tìm một nhà điều hành có kinh nghiệm từ bên ngoài, một người có lối suy nghĩ khác biệt, có thể đưa Ford lên tầm cao mới. Và ông đã tuyển dụng Mulally. Bà Meg Whitman, nguyên Tổng Giám đốc Ebay (Mỹ), một người bạn lâu năm của Bill, nhận xét: “Tôi rất khâm phục ông ấy vì hiếm ai làm được như vậy”.

Sau hơn 30 năm làm việc ở Ford, các nhà đầu tư và đối tác đã nhìn ông với cặp mắt khác. Họ đều nói rằng, Bill là biểu tượng của Ford và với vai trò là Chủ tịch, ông đã đảm bảo được sự hợp tác xuyên suốt ở dàn quản lý cấp cao. Điều đáng khâm phục hơn là Bill đã đi một bước đi không dễ dàng. Đó là nhận ra những hạn chế của riêng mình và tuyển dụng Mulally vào năm 2006, người mà ông cho rằng sẽ đưa Ford đi đến thành công.

“Nói về Ford, dường như bạn chỉ nghe về Alan Mulally, nhưng cũng phải nhớ rằng Bill mới là người đã đặt Mulally vào vị trí đó”, Bert Boeckmann, chủ sở hữu hãng phân phối xe Galpin Ford, nhận định.

- Ngô Ngọc Châu -

(Phương Trinh -
Theo Nhịp Cầu Đầu Tư/Reuters & Bloomberg)